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榨取衰退商标品牌的“剩余价值”

很多管理学书籍都引用过下面两个“形似神异”的段子:

通用汽车公司总裁斯隆曾说:“把我的资产拿走吧,只要把公司的人才团队留下,5年后一切都将失而复得。”

可乐公司创始人艾萨·坎德勒则言 :“假如可口可乐的所有财产突然化为灰烬,只要还拥有‘可口可乐’这块商标,我在半年后肯定将重新拥有一个与现在规模完全一样的新的公司。”

但在实践中,我们没听说哪个伟大企业因一场大火而一蹶不振,却有无数曾一度辉煌的团队试图东山再起时,却无论如何也旧梦难圆。也许直到这时,他们才真正明白“时势造英雄”的涵义。

盘点“工业革命”以来的商业英雄,无论是比尔·盖茨、洛克菲勒、松下幸之助、乔布斯,还是中国的张瑞敏、宗庆后、王健林,成就其一世英名的企业在他们刚接手或创办时,几乎一无例外都是属于新兴行业。

这也意味着,在衰退行业进行投资,几乎没有成功的可能。但我们可以劝告创业者在选择项目时规避夕阳行业,但对于那些已经创业成功的企业,一旦发现自己所经营的品牌和它所处的行业已经日薄西山,又该如何?

尽管曾经风光无限的力士香皂市场影响持续下滑,但凭借公司其他强势产品,仍然创造了2500万美元的销量,毛利率高达50%

合理放弃是王道

在衰退行业投资已出现衰弱迹象的品牌,几乎没有为财务报表上增加利润的可能。另外,对于一个拥有多个品牌的企业,这样的投资还意味着要从其他更有前景的 品牌或业务领域撤出资金——假如每个品牌都要求追加资金,甚至都拿自己的利润进行再投资,那么有些品牌(特别是新品牌)就会因为缺乏资源而饥饿致死。

因此,传统的管理学认为,如果没有希望实现某个品牌的返老返童,最合理的办法是尽快放弃对这些品牌的投资。因为所谓的老品牌,往往都已成为企业文化的一 部分,而且,简单粗暴放弃一个老品牌,不仅会损害企业文化,还会带来其他连带的市场影响。所以,无论是管理者还是投资人,都应该在感性上更温和,而在理性 考量上更经济的方式处理走向衰退的品牌。

也就是说,当品牌只是衰老了而并没有感染化脓,一般要避免自以为英雄气概地进行“断腕”,只能像个怕疼的孩子那样悄悄“抽血”。抽血策略的定义就是,一方面减少给品牌投资,一方面继续从品牌获取超过该投资的额外现金流,以榨取品牌“剩余价值”。

有血可抽是前提

从一个衰老品牌身上“抽血”,往往会导致该品牌的销量和利润的继续下降,加速其消亡。因此,实施该策略必须符合以下几个必要条件:一,无论是该品牌还是 它所处的行业,确已回天无力;二,无论是从财务,还是协同作用上,都不会对企业产生重要影响;三,销量下降将有序发生而不会出现猝死或突然病危,从而能够 为实施抽血策略提供足够的时间与空间。当然,还需要一个充分条件:企业有更有价值或者更需要投入资金的地方。

在具体战术上,抽血策略可以根据实际情况确定激进程度。

比较温和的战术,是继续为品牌投入必要的资金,不以实现增长为目标,而以保留或保持品牌定位,这类似于医疗界的“支持性疗法”,不可能治愈,但以维持“生命体征”为底线。

另一种更激进的“吸脂策略”,则是大幅削减运营开支,同时提高价格(很多人可能想象不到,对于衰退品牌还能用这一招吧?),从而最大限度地增加正现金流,并避免任何额外资金的投入。

中国人熟知的力士香皂的故事,便是激进型抽血案例的典型。 联合利华公司的力士美容香皂,曾经“10个好莱坞明星9个在用”。上世纪80年代娜塔莎·金斯基的广告,几乎让所有拥有电视的中国人都知道了“力士”。但 从此以后,力士美容香皂的广告宣传停止了15年,市场份额也低于3%。不过,力士美容香皂搭借着利华公司的其他强势产品,仍然创造了2500万美元的销 量,毛利润率仍然高达50%!

能否管理是关键

从以上这个案例,我们可以看出如果企业、品牌和所处行业出现了以下几个 特征,则更适用于激进的吸脂策略:一是相关行业并没有以过快的速度衰退;二是行业中仍有零星的持久需求,可以保证衰退速度较为缓和;三是价格结构稳定在某 一水平上,企业仍然有利可图;四是品牌具有足够的顾客忠诚度,不会因为“抽血”而骤然失去市场地位和品牌形象,虽然市场份额有限,但仍能“抽”出相当的销 量和利润;五是抽血策略可以成功地进行管理。这里尤其需要强调的是第五条。

如何有效管理,是抽血策略在执行中一个最严重的问题。对抽血 策略心存疑虑,会从内外两方面对整个策略产生干扰作用。从内部来说,员工士气和企业文化会受到损害;从外部来说,首先会使得顾客也失去信心——当你自己都 对这个品牌和产品失去希望了,你还能指望别人对你抱有信心吗?更重要的是,竞争对手会借题发挥,对你进行猛烈的攻击。当然,还有那些唯恐天下不乱的媒体记 者,一旦获得了消息(尤其是提前获得),一定会以为自己又找到了负面猛料,从而兴奋不已地向主编汇报选题。

这些情况,不仅会让衰退品牌的衰退速度超乎预料,而且也会使其他品牌和整个企业都受到牵连。应对的方法当然也很简单,在实施抽血策略时,尽量不要让基层员工、媒体与对手知道。其中最重要也是最难的,就是对员工保密。

但抽血战略至少无法对某一部分人进行保密,这就是负责实施抽血的团队。但更困难的是,如何为抽血策略找到和确定管理人员,并有效激发其工作的积极性?

在客观上,无论在美国还是中国或者其他任何国家,大多数经理都不具备成功实施抽血策略的理念、背景和技巧,而且在这个世界上任何角落上,你都找不到向经理们培训抽血策略的系统性理论、讲师乃至企业咨询师。

其次,很难为抽血品牌的团队建立一个合理而有效的绩效评估体系。因为市场预期、竞争对手动向、成本预测等方面的信息,不仅都有可能是错误的,而且还往往 处于不断变化之中。例如,随着全社会消费能力的提高,一些低端食品曾被认为是衰老商品,但燕麦片却由于在健康方面具有强烈的联想,销量反而重新出现了增 长。

一般而言,强势品牌的运营基本是进攻态势和思维,而衰退品牌的运营则几乎完全是防御性的。在战场上,进攻部署确定后,进攻方由于掌 握主动权,因此己方和对方防守兵力的变量基本是清楚的,而负责防御的部队,却很难确定对方会发动多少次进攻,投入多少人,从什么角度进攻,因此考评防御战 的战绩比考评进攻方要难得多。这是导致大多数指挥官都不愿意担负防御任务,更热衷于率领部队去攻城略地的重要原因。

因此,管理和组建抽血品牌团队的另一个困难,就来自于主观热情的不足。道理也很简单,至少在未来8年内,中国女排拿铜牌比10年前拿金牌还难,现任的女排教练的主要任务显然是防守——遏制下滑趋势。但有几个纳税人能接受女排的铜牌奖金比过去的金牌还高?

该放弃时须放弃

正如前面所说,实施抽血策略,需要满足几个基本的必要和充分条件,同时也将面对保密和团队组建、管理的困难与危险。这反过来也意味着,如果不具备抽血的 充要条件或者困难于危险过大,则抽血策略便不再适用,断腕式的放弃或清算就成了最后的选择。正所谓“破船还有四斤钉”,如果船体过于老化且水势确实过于险 恶,船主仍然抱有幻想继续压榨这条船作为运输工具的剩余价值的想法,那么一旦破产成了沉船,不仅钉子的残值彻底没了,还得搭上更多的货物损失。

不符合抽血策略的条件有: 第一,衰退速度很快,而且呈加速趋势,企业连零星的长久需求都找不到。这要求必须精准地将突然衰退与慢速、平稳衰退区别开来。例如,化学胶片的下滑确实是 迅速而无情的,但在高端用户那里却保留了一小部分极其顽固而下降缓慢的需求;机械表本来不仅是日薄西山,甚至都落山了,但作为高端定位的瑞士表,却由于中 国大叔大妈的到来而再度井喷。

第二,品牌缺乏忠诚度,产品缺乏特色,竞争对手意志坚决,这些都导致预期的价格压力极大。在这种情况下采用抽血策略,必然无利可图。

第三,品牌定位很弱,企业开始亏钱,而竞争对手已取得了不可逆转的优势。这里尤其是要分析竞争对手是否占有巨大的市场份额并拥有独特的持续性竞争优势?是否存在很多不愿意退市或不愿意优雅紧缩的竞争对手?只要有一个问题的答案是肯定的,其他品牌的前景就不容乐观。

第四,该品牌在企业文化和企业战略框架内已变得无足轻重甚至没有必要。

第五,与该品牌相关的资产处理或与供应商签订的长期合同等退市障碍均能被克服。

另外,我们还要从顾客的角度来看待问题。要想在衰退的行业中盈利,关键的问题就是要稳定价格。顾客对价格是否较为敏感?产品差异性和品牌忠诚度是否较高?顾客转换品牌是否需要成本?

当然,果断退市,在企业内部同样存在管理上的难度:中层和底层员工的自尊心往往会阻碍退市决策,而高层的职业经理人更是经常视自己为问题解决者而非逃避 者,以为甘心承认不能扭转局势是不值得的;如果这个品牌已经创立多年,甚至是公司得以发展壮大的原始品牌,则高管和其他所有人对品牌还会有一种情感上的牵 绊。 说到底,品牌取舍,不仅是得与失的权衡,更是情与利的纠结。如果说强势品牌的运营理念是战胜对手,则处理衰退品牌的关键则在于战胜自我。

戴维·A·阿克(David A Aaker):斯坦福大学博士,现为加州大学伯克利分校营销战略教授,世界著名的品牌战略研究权威。因对市场战略领域的贡献于2000年获得查·玛哈简奖 和对市场营销学理论和实践的推动于2004年授予的麻省理工大学巴克·韦弗奖。著有《战略市场管理》、《管理品牌资产》、《创建强势品牌》、《品牌领导 力》等。

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